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3方面层层溃败,互联网无法撼动第一产业!

发布于 2019/08/01

作为中国三大产业中的第一大产业,农业的相关环节之多,市场空间大到难以想象。而在互联网发展飞速的今天,结合农业之后,这种新型方式或许能给很多企业乃至整个行业都带来巨大的想象空间。

互联网改造农业大致可以分为三类:

第一类是切入生产端,这是最难的;第二类是切入流通环节,京东阿里都在浸淫的方向;第三类则是末端分销,由层出不穷的生鲜电商主打。

可这三类做的都不好,再加上中国农业和互联网结合度不够、现状不够成熟的情况还处处存在。起码对于一些平台来说,想在这个市场上分得一块大蛋糕,不是那么容易的事情。

上游代表“佳沃”的成功,很多都只是浮于表面

切入到上游生产端,背靠联想的佳沃是其中代表。

农业天地大有机会,这是联想的大方向;不着急赚钱让他有个好心态;陈绍鹏挂帅,加上一群做IT的人,让这个团队的技术和底蕴相当丰厚。于是2010年成立事业部,13年正式推出佳沃。

九年前,刚刚进入农业的联想有资金、有人才、有资源,有一切成功的必然条件,然而佳沃的尝试却称不上成功。

首先是战略方向上的失误:

柳传志看到了“食品安全”,他以为只要满足食品安全消费者就会买账,可这只是消费者最基础的保障需求,凡是主打食品安全的企业大都不会长久。

联想的发展之路是把技工贸改为战略,才使得公司起死回生。可入局农业领域的时候,又开始走之前的老路:产业链运营、可追溯等,都是在“技”,也就是生产方面上下功夫。

其次是入局产品的失败:

很难想象佳沃的首款产品是蓝莓,水果虽为大商机,但蓝莓相对而言还是较为小众。无法实现全年挂果、存放时间较短、消费人群过窄。和更加火爆的褚橙比起来,蓝莓是个失败的品种。

最后,战术上的失败:

佳沃喜欢自己的蓝莓,于是开始把这种思想灌输给消费者。事实上,如果不是背靠联想的话,佳沃这个品牌可能都不会有太多人知道,那么你的想法又如何又说服力呢?

半年后推出的猕猴桃——柳桃,则是在完全抄袭褚橙的做法。所谓的保护品种、地理品种、GAP,这都是消费者不熟知的概念。随后推出的车厘子、葡萄酒等品种也都是同一个路数。

2015年联想佳沃的收入达到16.39亿元,同期的天天果园预计收入为16亿元,佳沃并没有体现出太大优势、与竞争对手拉开距离。

再加上各种砸钱和试错,投入资金收购种植基地,扶植人才投入农产地。导致佳沃却没有把精力分给渠道,无论是线上电商还是线下门店,都很难买到佳沃的水果。

从结果上来看,佳沃的战略太大,大到力量分散;过于重视品牌,从而忽略了建设;市场没有核心、产品没有特色。

而且佳沃遇见的问题,也不是靠着一两个企业就能解决的。

农村地区的人才流失情况非常严重,想让那些背负着学历的人才再回到那片土地上,成本非常高。佳沃只能投入巨大成本逆其道而行之,才解决了人才下乡,实现专业化管理的目标。

但即便如此,还是没能达到预期,产品最终呈现出参差不齐的情况比比皆是。而在实现的过程当中,很多人会发现他们学习的科学知识,在实操面前什么都不是。

成立九年,投入大量资金,用无数的时间和汗水堆积出来的品牌价值给了后来者一个很好的参考:如果你肯花费时间和精力,不是做不成。可对于绝大多的互联网企业来说,他们习惯了赚快钱,也很难从零开始,更别提人才和政策的随时变化了。

整体布局上,佳沃虽然产业基地遍地开花,但却无法强势控制某一品类的生产源头,无法形成行业话语权。对于佳沃而言,静下心来聚焦主推领域或许是一条出路,这个核心可聚焦在用产业化网络控制水果生产价值链上,通过高效的货源组织控制、仓储运输管理、贸易网络信息管理等,来充分做好。

在此基础上,深挖单个品类布局供应链,像新西兰的佳沛一样,拥有一个明确的发展战略才是最重要的。切入上游最怕的,就是贪多嚼不烂。

中游的试错,导致市场乱象百出走向落没

入局企业太多,导致行业出现了各种各样的乱象。巨头把持的格局下,很多企业想要一鸣惊人,于是开始寻找“套路”,比如之前的一亩田。

成立于2011年的一亩田是为数不多的农产品交易平台,线上线下的交易撮合模式,当别人还在卖房子卖快消品的时候,一亩田已经把目标瞄向了农产品。

但随后一亩田的质疑声频繁出现,那些看一眼就知道不真实的数据,也确实在很长一段时间里搞臭了一亩田的名声。

“6小时前刘老板采购了999.999吨毛桃。”

“9小时前老板采购了1073741.8235吨的洋葱。”

这数据简直就像开玩笑一样,107万吨洋葱是啥概念?中国产洋葱最好的城市年产量也不过30万吨。

那个时候互联网农业并不是一个人尽皆知的概念,可一亩田却霸屏了好长时间。

有人特地研究过关于一亩田盈利的问题,总结来看大概是这样的:

第一,讲故事,讲述创业者接触农业,进而用互联网带动农业实现升级的过程;第二,讲概念,说几个失败的方向,从中找出合适的选择,比如B2C、B2B等等;第三,列数据,月50万交易额到一天3亿+的交易额,例如上文提到的107万吨洋葱;第四,说政策,刚刚出台的政策一定是要扶持自己的,进军的行业也一定在不远的将来就迎来风口;第五,未来的我们一定是第一大农产品交易平台。

或许这其中包含了一亩田对未来的规划,但不得不承认,这个套路里幻想的成分居多。

事实上,那就是一个B2B农产品在线交易平台而已,当时的阿里巴巴农产品交易额大概在480亿左右,一亩田却说自己已经破千亿,甚至直奔五千亿、万亿而去。百般弄虚作假之后,跌落是必然的,尽管一亩田霸占头条许久时间,但依然避免不了自己跌下神坛。

它只不过是把农产品从线下搬到了线上而已。供应方是农户、农场、合作社、农产品经纪人,购买方是农产品经销商、超市、饭店、零售商户等。

正儿八经的盈利大概靠这三点:

1、 广告费和会员费,卖方要通过这些方式来让自己达到更好的宣传效果;2、 撮合交易,做购买方的买手;3、 交易量大了,设立账期作为资金池。

可是这几点,都无法成为一亩田的稳定盈利点。而它的弄虚作假,显然也是在为了自己将来能够顺利融资去不断扩张、刷单。只是这一系列问题的堆积让问题爆发来的快一些。

之所以选择这种方式,其中一定有着一亩田对自己未来的不自信。从那以后,互联网农业这个概念似乎也开始一落千丈,B2B的模式似乎行不通了。

互联网介入之前,我国的农产品流通大多是单向。在包括B2B以及B2C等农产品电商出现之后,农产品流通才呈现出了多样化。

可大多数的企业在这个行业当中都无法获得好的生存空间,比如那时候的四千多家生鲜电商仅有1%在盈利。无法把控好SKU,生存成本过高,经营管理不善是它们的普遍痛点。

那互联网到底能改造什么?

几年前,他们把目标放在流通环节。的确,流通环节节省的成本不是一星半点,从产地到中转再到批发,这其中倒手加价数次清晰可见。

但想改变这种情况,其实很难。大规模的农业企业很少,采购者根本不可能挨家挨户的去问,即使家乐福沃尔玛这种消耗量巨大的企业,也是在选择和那么几个大型供应商在合作。

其次是物流成本,那要比普通物流高出至少20%,若是涉及到生鲜则会更多。最后产品的标准化程度也不高,看天吃饭的行业很难维持在一个较高的水平。

三个环节没有一个好解决的,这就是为什么那么多企业最后都消失不见。

对于这些,巨头可以改进,但也只能如此。比如把需求聚合起来分给几个大型供应商,适量减少中间环节;比如减少SKU,打造爆款产品,从而摊薄成本。

你能发现,互联网能起到的作用终归有限,很多时候这些企业扮演的是一个补充的角色。

那么互联网到底能做哪些有价值有意义的事呢?

利用你们的技术帮助生产吧。比如京东在2018年建立的植物工厂,那里面的蔬菜产品是常规蔬菜的3到4倍,而且节水。我们不否认巨头们有能力做到这些,技术的大规模推广或许是未来值得期待的。

或者打造爆款产品,给想在农业领域创业的人才一个机会。其实,也就只有这些了,农业是我国的第一产业,植入互联网是必然事件,只不过重资产行业注定要投入重金,再结合那些互联网企业想赚快钱的想法,这似乎是一道无解的题。

大食品的消费金额已经占到整个社会消费品总额的20%,而通过互联网销售的食品总额只占4%到5%,在互联网销售的农产品则更少,只占1%。你不得不承认这个市场的庞大和发展潜力,只不过在政策、资本、宏观因素以及环境等各种条件的制约下,实现大规模改造很难。

起码现在是这样,不然的话,我们又怎么会在今年,把“水果自由”这个词经常挂在嘴边呢?